课程背景：近年来，随着生产力发展和经济全球化趋势，企业面临空前的竞争压力。德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。

      流程构建的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建。实践证明，业务流程管理（BPM）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。

      当前，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了流程管理方面的实践。本课程旨在通过系统化的流程管理培训和演练，使受训者在流程管理意识和能力上有显著提升，并通过流程管理在企业的实施，全面显著地提升企业管理能力和水平。

课程收益：掌握流程管理的概念和流程管理是系统化提升组织能力的“唯一”方法；深入理解流程管理的思想与过程方法，对流程管理PDCA循环有深入的理解；掌握流程规划、梳理、建设思路和方法，能熟练使用流程标准描述工具；对流程绩效设定形成一定的认识，并能尝试在实际业务流程中进行流程绩效尝试；掌握流程优化方法论，并对流程管理成熟度模型有初步的了解；使受训对象清晰了解流程实施可能遇到的问题和风险，并设计恰当的应对策略。

课程方式：理论讲解+案例分析+互动答疑

导入：1、为什么要打造流程化组织；2、流程化组织带来什么变化；3、如何构建卓越的流程体系；4、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任；5、打造流程化组织的变革路径

第1讲：流程管理助力组织高效

一、流程的作用：案例：麦当劳的流程。1.流程使管理规范化，标准化；2.复制能人；3.解放管理者；4.消除浪费；5.提高效率。谈论：我们需要补什么？

二、企业在不同阶段流程管理的特点：1.创业期的流程；2.成长期的流程；3.成熟期的流程；4.转型期的流程

三、管理的三次革命：1.科学管理；2.全面质量管理；3.流程管理/再造。讨论：三种管理的要点

第2讲：如何绘制流程图：视频：做核酸的流程

一．流程的六要素：1.输入资源；2.活动；3.活动的相互作用；4.输出结果；5.顾客；6.价值  

二．从宏观到微观的流程制作：1.宏观流程图（流程图之SIPOC，SIPOC设计方法，制作SIPOC图的5个步骤），案例1：制作炸酱面的流程，案例2：某产品开发流程，练习：按照SIPOC模板制作流程；2.流程是体系化管理；3.可视化流程图（流程图常用符号，线性流程图VS跨职能流程图），案例:  华为IPD流程，练习：用软件绘制流程图；4.职能分工矩阵，提问：如何分析流程中的职责分工（RAM责任分配矩阵、RAM的扩展—RASCI），案例1：某产品推广责任分配矩阵，案例2：项目管理RASIC矩阵；5.SOP编写（编写、评审、发布、应用），案例：某服务流程的SOP

三．流程设计应遵循的原则（ESIA）：1.清除—Eliminate；2.简化—Simply；3.整合—Integrate；4.自动化—Automate

四．优质的流程的3大黄金准则：1.简单化；2.专业化；3.标准化

五．流程的五个成熟度层级：1.经验级；2.职能级；3.标准级；4.度量级；5.卓越级。小组讨论：如何向更高级迈进，我们能做什么？

第3讲：优化流程

一．流程中关注的焦点：案例：丰田公司认为的工作状态。1.压缩无效损耗；2.如何区分增值活动与浪费，讨论：如何消除七大浪费，练习：不同流程的增值方式分析；3.传统企业管理与现代化企业的区别，案例：福特汽车某分公司的原付款流程

二．流程优化六步骤：1.流程定义与识别，讨论：流程的目标、流程责任人、流程适用范围是什么？；2.流程要素定义；3.流程现状分析，案例：某公司流程改善；4.关键步骤和改进方案；5.绩效设定和评估；6.编写流程说明书，演练：各小组针对选定流程进行现状分析与改进演练

三．流程的层级：1.公司级；2.部门级；3.岗位级

四．流程类别：1.业务流程；2.管理流程；3.辅助流程，练习：流程区分

五．结构化流程层次划分：案例：华为IPD层次。1.阶段（一级流程）；2.步骤（二级流程 ）；3.第三、四层次：任务和活动（三级流程）

六．流程实施三步法：1.先僵化；2.再固化；3.再优化

第4讲：打造流程化组织的变革路径。讨论：你认为的为了趋势和人才要求

一．流程管理的未来趋势：1.端到端流程打通；2.按流程设置组织架构；3.IT系统向外扩展；4.人事考核和激励制度的升级；5.人才的配置和培养更加多元化

二．流程管理的人才要求：1.懂战略解读；2.懂业务流程；3.懂IT架构；4.懂项目管理；5.懂培训技巧；6.懂绩效考核

三．组织保证：1.从功能驱动到流程驱动转化的3个阶段（1.功能驱动运营；2.流程得以承认，但功能处于主导；3.关键流程驱动运营），讨论：我们属于哪个阶段？如何快速完成转化？；2.流程化管理的组织条件（职能型组织、弱矩阵组织、强矩阵组织、自治型组织；3.员工激励机制的重建；4.营造良好的环境条件。案例：4种组织结构对流程的影响，哪种组织结构适合流程驱动管理？

王爱萍——TTT实战专家。《极简项目管理》TTT授权认证讲师，《项目全过程管理最佳实践》等课程开发者。

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